上述管理人员回忆，2006年华西医院准备启动绩效改革，那时公立医院的绩效制度落后，医生和护理人员，医护人员和行政后勤人员的工资相当，完全调动不起职工的积极性。但由于这项改革极其复杂，牵涉几十个部门、几千名员工的利益，是深水区中最错综复杂的一处险滩。

整个改革，需要经历反复测算，制定方案，试点，调整，然后再推广的一系列复杂过程，至少需要几年时间。上会讨论时，石应康说了一句，“我们今年开展绩效改革……”郑尚维马上补充，石院长的意思是，“启动”绩效改革。一个词的变化，将绩效改革的复杂性、需要一步步来的特点，揭示出来。最终，华西医院的绩效改革从启动到全部完成，用了整整六年。

△石应康指的那块空地，正在建转化医学综合楼。王晨摄。

节流：迈出改革第一步

上世纪末本世纪初，中国基层医疗保障大幅完善，令老百姓就医需求井喷式爆发，几乎所有的公立医院都人满为患。中国医院迎来了市场发展的红利期，几乎所有的医院都处于上升期。

“那个时候，如果没有石应康，也会有王院长、张院长，将华西医院建成一座一流医院。但只有石应康，才能将华西医院建成一所超一流医院。”一位见证中国医疗市场发展的专家说道。

石应康上任时，正是国家把医院推向市场的时代。那个时代，做好院长，必须具备企业CEO的素质。但仅有企业CEO的能力，远远不够。

中国的公立医院院长，是在夹缝中生存。看似权力巨大，时而决定上百万乃至几千万元的医院发展资金，但又权力极小，小到连一个员工都开除不了。这决定了大多数的公立医院院长推行改革时，涉及到人的部分如绩效改革、职称调整时，往往慎之又慎。同时，公立医院院长也要和上级组织、主管部门保持良好的关系，这样才能为一个医院的发展要到资源和政策。

公立医院院长任期也有时限，一个医院院长在任一般不超过10年，而一个1000多张床位、几千医务人员的医院，改革从启动到最终看到效果往往要耗时多年，很容易就超过一个院长的任期。很少有人能够把自己任期之外的未来，放入医院的规划中。

大多数的公立医院院长，都是某一领域的专家，往往做院长的同时不放弃自己的专业，退休后，依旧可以以专家的身份被医院返聘。那些行政出身的公立医院院长，在退休前，就提前谋好了下一步的规划。

石应康却反其道而行之。做院长的前七年，一直兼任胸外科主任。2000年，他决定把全部精力投入医院管理中，才辞去此职。一些旧识替他惋惜，他是一位极其出色的胸外科专家，如果走专业之路，很可能成为院士。

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